Disruptive Minds Lab

Her Şeye Odaklanan Hiçbir Şeye Odaklanamaz!

Hedefler ne kadar yüksek ise performans da o kadar yüksek olur.
OKR mı KPI’dan Çıkar, KPI mı OKR’dan?

murat ülker

Bir iş ancak o işte çalışanlar da mutlu olduğunda çalışmalarının karşılığını aldıklarını düşündüğünde daha verimli sonuçlar veriyor. Günümüzde kurumsal şirketler çalışan mutluluğu da en az tüketici ya da müşteri memnuniyeti kadar önem kazanmıştır. Öyle ki, artık çalışanlara iç müşteri bile deniyor.

Çalışanların memnuniyetini sağlayabilmek için performanslarını adil biçimde ölçmek çok önemli. Biz bu konuda 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemini uyguluyoruz ve doğrusu memnuniyet verici sonuçlar da aldık. Çalışanın üstünün yanı sıra astının, birlikte iş yaptığı çalışma arkadaşlarının, ekip üyeleri tarafından da değerlendirilmesine imkan tanıyan bu sistem iyi sonuç veriyor. Öyle ki sizinle iş yapanlar, birlikte iş yaptıklarınız, takım arkadaşlarınız veya altınızda bulunan, emir verdikleriniz ya da emir aldıklarınız, bunların sizin hakkınızdaki değerlendirmeleri 360 derecelik bir değerlendirme oluyor.Bunu biz epeyce bir zamandır, uyguluyoruz ve bunu yapmak kendimize bir ayna tutmak gibi oluyor.

Bütün değerlendirmelerde aslında herkes, bir vicdan muhasebesini yapmış oluyor, bir farkındalık oluşuyor. Bu açıdan da çok faydalı olduğunu düşünüyorum.

Belirtmeliyim ki, bu değerlendirmeyi yapmanın benim açımdan bazı zorlukları bulunuyor. Neden derseniz, 360’ı ben tamamlayamıyorum. Amir değerlendirmesi olamıyor benim için. Fakat şöyle de bakabiliriz, benim de en büyük amirim tabii ki tüketicilerimdir, müşterilerimdir. Onların değerlendirmelerine baktığımızda ise notum hiç de fena görünmüyor. Yapılan çoğu ankette Ülker en çok memnuniyet duyulan marka olarak çıkıyor. Baktığımızda pazar payımızın arttığını görüyoruz. Yani iyi not alıyoruz ve benim 360’ım da böyle tamamlanıyor. Mutlu ediyorum, mutlu oluyorum.

Dediğim gibi çalışan memnuniyeti önemlidir. Biz şimdi değil eskiden de bu memnuniyeti sağlamaya çalışırdık. 360’a gelinceye kadar başka türlü performans değerlendirmeleri de yaptık.

Şirketin ilk zamanlarında birkaç kişi performans değerlendirmesi yapardı. Yani üç kademe yukarıya doğru amirler birbirinden habersiz tüm çalışanları değerlendiririlerdi.Daha sonraki yıllarda daha sistemli bir performans değerlendirmesine ihtiyaç duyuldu. Bir performans araştırması olsun, notlandırma olsun kararına varıldı. Hatta bu sistem işçilere bile uygulanıyordu. Fakat not olarak belirtmek isterim ki; böyle bir sistem yapılması ve buna göre prim dağıtılmasına sendika bile dahil olmak üzere karşı çıkanlar oldu. İşçi farklı para almasın, prim almasın… Enteresan bir düşünce şekli!

Fakat uyguladığımız sistemin bir dezavantajı vardı. Notlar sübjektif olarak veriliyordu. Bütün senenin değerlendirilmesi gerekirken, not verildiği andaki ve yakında cereyan eden olaylar daha çok etkili olabiliyordu. Bunu önlemek için de birkaç kişinin habersizce ayrı not vermesi çözümü bulunmuştu. Neticede bir not verme şekliydi, trendi gösteriyordu. Sonuçta herkesin de cebine para girdiği için çok da itiraz olmuyordu. İlk prim sistemi işçilerin parça başı yaptığı işler (kutu doldurma, ürün dizme, vb) ve satıcıların aylık satış başarısı için kullanılıyordu. Satıcıların primi en az maaşı kadardı, yani %50 idi. Daha sonra üst düzey yöneticilerde ise bu toplam gelirlerinin %60’tan başlayarak, %130’u aşabilirdi. Benim içinse gelirimin tamamı işin iyi gitmesine bağlıydı. Gerçi sadece Yıldız Holding’de bana aylık ödenen bir maaşım vardı ve hiçbir zaman bu şirketteki en yüksek maaş değildi.

Daha sonra performans ölçümünü geliştirdik, “hedeflere göre yönetim” denilen hale getirdik. Yani objektiflerini koyalım dedik. Hem kariyer hedeflerini de koyalım bunları ne kadar gerçekleştiriyor, bunlara bakalım, öyle notlayalım, karşılıklı bir mülakat yapalım, öyle notlayalım, dedik. İyi sonuç aldık.

En sonunda vardığımız noktada sistemi “Smart KPI’lar” şeklinde, anahtar performans göstergeleriyle rakamlaştırma ihtiyacı oldu. Çoğunluğu yani yüzde 90’ı bunun rakamlardan oluşsun, yüzde 10’u sübjektif tarafı olsun kararını aldık.

Ama işin en müşkil yanı hala, birazda kültürümüzden kaynaklanan yüzyüze geri bildirim zorluğuydu. Hatta bazı genel müdür arkadaşlar yüzyüze geri bildirimi yaptıktan sonra, dönüp o şahsın düşük performans notunu yükseltiyorlardı. Zira onlara göre arkadaş ikaz edilmiş oluyordu ve gereğini yapacaktı. Fakat heyhat koca sene boşa geçmişti. Kimin umurunda! Bunun önlenmesi için değerlendirme ve geri bildirim yıl içinde birkaç kere tekrarlanıyordu.

Bu sistemde oldukça başarılı sonuçlar aldık. 360 derece değerlendirme ile yol gösterecek ışık tutarak işimizi mükemmelleştirecek bir hale geldi. Böylece sistem bir evrimden geçmiş oldu, rafine hale geldi.

Tabi her değerlendirme sisteminde etkende edilgende insan ve bu nedenle subjektif etkilenme söz konusudur. Bu üstten bakınca (helikopter view) hemen anlaşılır. Mesela 360 değerlendirmelerde amirine takık olanlar gibi.

Ben genel müdürlük yaparken 100 üzerinden yapılan değerlendirmelerde baraj 60 idi. Altmış bile alamayanlarla yollarımızı ayırırdık. O zaman maaş zamları da buna bağlı olurdu. Her yıl üstün performans gösterenlerin astronomik maaşları olurdu. Kıdemli bir bekçi veya postabaşının maaşı bazen amirinden fazla olabiliyordu. Bir keresinde işini beğendiğim bir müdür arkadaş üzgün bir şekilde gelip hala niye işten atılmadığını sormuştu. Zira ücret zammının düşüklüğü açıkça 60 puan bile alamadığını göstermekteydi, yani geçen ay işine son verilmiş olmalıydı, halbuki çalışıyordu. Araştırılınca bir maddi hatayla karşılaştık ve düzelttik. Bir diğer amire ise ikaz mahiyetinde gerçekten düşük puan ve düşük maaş vermiştik. Ama şirkete bağlılığı o kadar yüksekti ki, buna rıza gösterip gelip teşekkür etmişti.

Zaman değiştikçe yeni sistemler çıkıyor. Teknoloji şirketleri yapay zeka uygulamalarında olduğu gibi şirket yönetimine yeni bakış açıları getiriyorlar. İnovatif olmak isteyen, müşteri deneyiminde fark yaratmak isteyen şirketler yetenekli çalışanları işe alıp işte tutma mücadelesi veriyorlar. İnsan kaynakları bölümlerinin çalışanları daha iyi motive edecek, verimliliği artıracak bilimsel ve etkili performans yönetimi araçları arayışları bitmiyor. Başta da dediğim gibi Kritik Vakalar Tekniği (Flanagan& Baras, 1954) (1), Hedeflere Göre Yönetim (Drucker, 1954) (2), Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), Dengelenmiş Hedef Kartları ( Norton ve Kaplan, 1992) (3), 360 Derece Değerleme (Kuzulu ve İyem , 2016) (4), Elektronik Performans İzleme Sistemleri (EPTS) olmak üzere çok sayıda performans takibi yöntemi geliştirildi, uygulandı. Anladığım şu ki Google tarafından ilk kez uygulanan daha sonra Oracle, Linkedin, Facebook, Çinli Baidu, Über, Netflix gibi inovasyon temelli teknoloji şirketleri tarafından uygulanan yeni performans yönetimi sistemi OKR ; BMW, Disney, Exxon, Samsun, Anheuser-Busch gibi teknoloji dışı büyük firmalarda da uygulanıyor ve başarıyı arttırdığı iddia ediliyor. Gördüğüm çok sayıda danışmanlık firması da bu yöntemi pazarlıyor.

16 Ağustos 2020’de “En Kelepir CEO Pahalı Olandır” başlıklı yazımda şöyle yazmıştım:

“Misyona (Mutlu Et Mutlu Ol) yönelik amaçlar CEO’ların finansal amaçlar dışındaki performanslarını da diğer ölçülebilir amaçlara, KPI’lara bağlar. Örneğin müşterilere yönelik olarak Net Promoter Skoru, tüketici tatmini skoru, rakibe geçme oranı (churn rate). Çalışanlara yönelik olarak; devamsızlık oranları, tatmin oranları, turnover oranları. Zaman içinde markanın bilinirliliği, pazar payı, piyasaya göre yatırım geri dönüş oranı ve rakiplere göre karlılık bu tür ölçülebilir amaçlar olabilir. Bu metriklerin özelliği detayda işlerin başarısına bağlı olmasıdır. Yöneticiler paydaşlardan biri lehine kısa dönemde karar verse de bu amaçlar uzun dönemli sürdürülebilir performansı dengelerler.

Verilen dönem boyunca misyona bağlı amaçlar sabit kalmalı, metrikler de aynı kalmayıp gittikçe zorlaşmalı. Bu yaklaşımda bir yıl önceye göre rakiplerle karşılaştırıldığında gelişme varsa bonus kazanılır. Yönetim Kurulu bugün yaşanan kısa dönem-uzun dönem kırılmalarını çözmek için iki taraflı bir yaklaşım içinde olur. CEO’nun uzun dönemli bonuslarını misyonla bağlar ve kısa dönemli bonuslarla denge getirir. Böylece CEO davranışı etkili bir şekilde izlenir ve yönlendirilir. Kısa dönemli başarılar yıllık operasyon planlarında ödüllendirilir (KPI), uzun dönemli sonuçlar için uzun dönemli planlara bakılarak ödüllendirilir (LTIP), diyorum.”

Corvisio isimli şirketin kurucu ortağı Erden Tüzünkan ise aşağıdaki metni yorum olarak girdi ve ekinde de OKR’lerin ne olduğunu açıklayan bir link ekledi: 

“Murat Ülker Bey, değerli görüşleriniz ve analizleriniz için teşekkür ederim. Yazınızdan oldukça faydalandım. Bu noktada ben de bir katkı yapmak isterim. Günümüz dünyasında, çok hızlı bir dönüşüm yaşıyoruz. Sizin de yazınızda belirttiğiniz gibi hem Yönetim Kurulu üyeleri hem de CEO’ lar çevik hareket etmek zorundalar. Bu da yaratıcı düşüncenin ve çözüm odaklı hareket etmenin gerekliliğini ortaya koyuyor. Bu noktada mevcut KPI ve maaşa bağlanan maddi ödül sisteminin işin yaratıcılık ve gelişim boyutunu ıskaladığını ve yetersiz kaldığını düşünüyorum. Bu konuda çareyi öncelikle Google da uygulanmaya başlayan sonra Intel ve GE gibi devlere de yayılan #OKR metodolojisi olduğunu düşünüyorum. Dolayısıyla, sizler gibi inovasyon odaklı ve uluslararası şirketlerde, OKR yöntemiyle belirlenen, KR (Key Results)’ların da CEO’ların performansını değerlendirmek için kullanılması gerektiğini düşünüyorum. OKR ile ilgili detaylı bilgi alabilmeniz için şu makaleyi istifadenize sunuyorum: https://corvisio.com/what-is-okr/

Hedefler ve Anahtar Sonuçları (Objectives and Key Results, OKR’ler) duymuştum. Geçen yıldı sanırım Çin ziyaretimde Alibaba’yı da ziyaret etmiş, iş modelleri konusunda bilgilenmiştim. Bir zamanlar “KPI’sız fikir boş fikir” diye düşünen Jack Ma’nın da KPI/ OKR performans sistemini birleştirdiğini orada öğrenmiştim. Ender Bey’in yorumu ile bu deneyimi anımsadım ve OKR’lerin mucitlerinden John Doer’in “Measure What Matters” (Önemli Olanı Ölç) kitabına ulaştım. Biraz Google’layınca son beş yılda OKR’lerin nasıl uygulanacağına dair çok sayıda birbirinin kopyası rapor buldum . İki danışman tarafından yazılan ve Wiley’den basılmış bir kitaba çok fazla referans vardı (5). Anlaşılıyor ki Google’da başlattıkları yöntem bu kadar yayılıp, danışmanlar tarafından pazarlanmaya başlayınca yöntemin gerçek geliştiricisi kitap yazmak suretiyle duruma el koymuş.

Doerr’in daha ilk sayfalarda “OKR’ler kurulu düzene karşı bir şoktur. Yavaş ve ve dikkatlice yaklaşılmalıdır. Gerçek işi yürüten kısa vedeli hedeflerdir. Yıllık planları dürüst ve yürütülebilir tutan onlardır. Hiçbirşey bir insanı teslim tarihi kadar hareket geçiremez. Organizasyonların küresel pazarda yer kazanabilmeleri için hiç olmadıkları kadar çevik olmaları gerekir.” paragrafını okuyunca da ilgim daha da arttı. Şimdi şöyle özetlemek mümkün;

OKR iki ögeden oluşuyor. Biri HEDEF . Bu öge kalitatif ve ilham verici. Diğer öge ANAHTAR SONUÇLAR. Bu öge de sayısal ve ölçülebilir. Hedefler; başarılmak istenen şey, yani “NE” sorusunun yanıtı. Hedefler somut, eylem odaklı, yol gösterici, belirsizliği ortadan kaldırıcı olunca çok değerli hale geliyor. ANAHTAR sonuçlar ise hedeflerle eşleştirilmiş, hedefe NASIL ilerlediğimizi izlememizi ve kıyas yapmamızı sağlayan şeyler. Anahtar sonuçlara zaman sınırı konuyor, agresif ama gerçekçidirler. Ölçülebilir ve doğrulanabilirdirler. OKR’leri belirleme sürecinde; önce hedefler oluşturuluyor, her hedefe ilişkin en fazla 5 (mümkün olduğunca az) anahtar sonuç belirleniyor, hedeflere ulaşmak için uygulama yapılıyor ve düzenli feedback sağlanıyor. OKR sisteminin en çok tekrarlanan sözcüğü şu: “….aşağıdaki ANAHTAR SONUÇLAR ile ölçülen şu spesifik HEDEFİ tutturacağız.”  

OKR’lerin hiyerarşik bir organizasyondan çok yatayda çalışan ve yetenekli insanların önünü açan, çalıştırılmalarını sağlayan, yöneticilerin büyük bir gaye uğruna kendi küçük derebeyliklerinden vazgeçtikleri bir yapı oluşturduğu iddia ediliyor. OKR’lerin olduğu yerde yetenek kıdemden önce gelir, deniyor. Sıralanan diğer avantajlar şöyle: Yöneticiler koç, akıl hocası, mimar olurlar. Aksiyonlar ve veri kelimelerden daha çok ses çıkarır ve daha çok şey ifade eder. OKR sisteminde ne bildiğinizin değil, ne yaptığınızın değeri vardır. Aylık ve üç aylık döngülerle çalışılır; en az % 50 hedef aşağıdan yukarıya veya yatayda oluşturular, çoğunlukla maaştan, ikramiyeden ayrıdır, risk alma isteği uyandırırlar.

Önemli olanı ölçmek (ÜST HEDEF YA DA HEDEFLER) şu sorularla başlıyor: Önünüzdeki üç ya da altı ya da on iki ay için en önemli şey nedir? Önümüzdeki dönemde ana önceliklerimiz nelerdir? İnsanlar çabalarını nerelere yoğunlaştırmalıdır? Kurumsal düzeydeki OKR’ler için tüm sorumluluk kıdemli olan liderdedir. Ve daha sonra en az % 50 OKR’ler alttan üste doğru yayılıyor ve “nasıl?” konusunda çalışanlar özgür bırakılıyor.

OKR’ler, şirketin en önemli hedeflerini ve ona bağlı sonuçlarını tanımlamak ve izlemek için oluşturulmuş bir çerçeve gibi göründü bana. OKR’ler şeffaf, herkes herkesin hedefini ve ne yaptığını biliyor ve çalışanlar arasında performans uyumu sağlıyor, hesap sorulabilirlik ve mükemmelliğin peşindeki sınırsız kovalamayı beraberinde getiriyor. OKR’lerin popüler olmasının nedeni, kuruluşların yürütmeyi sağlarken yaşadıkları odaklanma, uyum, katılım sorunlarına çözüm getirmesi. OKR’lerin takip edilebilirliği, şartlara göre gözden geçirilebilmesi ve gerektiğinde değiştirilebilmeleri önemli. OKR sisteminin özünde müzakere, geribesleme ve takdir var.

OKR uygulaması basit bir şekilde dört adıma bölünebiliyor: İlk adım, şirketin, departmanın ve çalışanların aylık / üç aylık / yıllık hedefleri dahil olmak üzere hedefler belirlenmesi. Amaç, belirli bir süre içinde nitel (qualitative) bir hedefe ulaşmak. İkinci adım, her hedef için anahtar sonuçları belirlemek. Anahtar sonuçların, dönem sonunda belirli hedef gereksinimlerini karşılanıp karşılanmadığını ölçmek. Üçüncü adım, temellendirilen planı uygulamak. Dördüncü adım, düzenli geri bildirim. (6).

Doerr kitabında hayali bir Amerikan futbolu takımının OKR setini KPI sisteminden yaralanarak bir şema yardımıyla anlatıyor. Üstte göreceğiniz tabloda Başantrenör “Super Bowl’u” kazanmak hedefini koyduktan sonra tüm kademelere ana hedef doğrultusunda doğru alt hedefler ve anahtar sonuçlarla birlikte yayılıyor. Anahtar sonuçlar, alttaki iki yöneticinin hedefi oluyor, onlar kendi anahtar sonuçlarını belirliyor. Daha sonra onlar diğer üç kişinin hedefleri haline geliyor. 

Doerr diyor ki: “Aşırıya kaçmadan ifade etmek gerekirse kademelendirme ya da basamaklandırma bir operasyonu daha uyumlu kılar. Ancak tüm hedefler basamaklandırıldığında süreç dört yan etkisi olan mekanik bir hal alır: 1) Çeviklik eksikliği, 2) Esneklik eksikliği 3) Katılımcıların marjinalleşmesi ve alt kademe girişlerinin engellenmesi 4) Yatay bağlanabilme eksikliği. KPI sisteminden farklı olarak OKR’de bir hedef CEO’dan doğrudan bireysel bir çalışana atlayabilir. Ya da şirket yönetimi hedeflerini herkese bir kerede sunabilir. Böylelikle herkes şirketin nereye gitmek istediğinden emin olur” (5).

Yani sadece OKR kademelendirmesi şirkete başarı kazandırmıyor. Google’ı OKR’lerle 10 kat büyüten olgu, haftada bir gün yazılımcılarına yan projelerde çalışmalarına müsaade eden sistemi. Doerr Google elindeki en zeki işgücünün % 20 zamanını serbest bırakarak dünyayı değiştirdiğini iddia ediyor. Diyor ki: “ Yenilikçi bir organizasyonda en güçlü OKR’ler üst yönetimin dışındakilerden geliyor. Satış bölümündekiler değişen müşteri taleplerini yönetimden daha iyi anlar, mali analizciler bir işletmenin temellerinin değiştiğini anlayan ilk kişilerdir. Optimal bir OKR sistemi katılımcıları kendi hedeflerinin en azından bazılarını , anahtar sonuçlarının ise çoğunu ya da hepsini belirlemede serbest bırakır” (5).

No alt text provided for this image

Doerr daha iyi anlaşılması için KPI sistemini OKR sistemine uyarlayan şirketlerden çok sayıda örnek veriyor. Biri Adobe.Yukarıda yer alan tabloda Adobe’nin “Önce ve Sonra” sistemi veriliyor. Adobe OKR ile inovatif bir şirket olurken büyüme katsayısını da arttırmış. Gördüğünüz üzere burada önemli konu mükafat sistemi, OKR’lere bağlı değil!

No alt text provided for this image

Doerr KPI sistemini gizli bir rakip olarak analiz edip OKR’leri daha avantajlı gösteriyor. O zaman gidip bir de başarıyla uygulamakta olduğumuz KPI üzerine neler yazılmış çizilmiş ona bakalım isterseniz.

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), performans değerlendirme aracı olup ilk kez İngiltere’de kullanılmış. Performans değerlendirmesini anahtar göstergelerin değerlendirme ölçütlerine göre sadeleştiren bir sistem. KPI, SMART hedef belirleme ölçütlerini takip eder. Geçmişi 1940’lara dayanıyor. Özellikle, performans gösterge tablolarında kullanılan ölçümler (metrikler), organizasyon veya bireylerin önceden tanımlanmış amaç ve hedeflere yönelik ne derece iyi performans gösterdiklerini ölçmek için kullanıldıklarından sıklıkla Anahtar Performans Göstergeleri olarak adlandırılırlar.

KPI’lar, çalışanların dikkatini yöneticilerin işletmenin başarısı için en kritik gördüğü görevler ve süreçlere odaklar. Eckerson iki ana KPI türü olduğunu söylüyor: Öncü (leading) ve geciken (lagging) göstergeler. Kerzner ise , bir değerlendirme oluşturmanın amacı faydayı arttırmaksa, KPI’ın kontrol edilen faktörleri yansıtması gerektiğine ve KPI’nin hedeflerin yalnızca bir kısmını ölçtüğüne inanıyor. KPI çok daha olgun firmaların, olgun performasın yönetim sistemi, ancak hantallığı da içinde barındırır, deniyor. KPI’ın kuramsal temellerinden biri, kaynakların %80’ini, anahtar göstergelerin % 20’sine yoğunlaştırmak olan Pareto İlkesi. Bu nedenle, bizim de önemsiz bulduğumuz bazı şeyleri kaçınılmaz olarak KPI’lar da görmezden gelir, deniyor. KPI’ların zayıf noktaları şunlar (7):

1) Çalışanlar her zaman performans değerlendirmesi neyi ölçerse onu yaparlar. KPI’nın bazı göstergelere aşırı vurgu yapması, bazı yeni pazar faktörlerinin göz ardı edilmesini kolaylaştırır.

2) Uygulamada, anahtar performans göstergelerini denetlemek kuruluşlar için pahalı veya zor olabilir. Örneğin çalışan memnuniyetini gerçekten ölçmek o kadar kolay değildir. 

3) Anahtar Performans Göstergeleri, yüksek beklentilerini karşılayabilmek için zaman, çaba ve çalışanların katılımını gerektirir, ancak aslında “kimin neyi kullandığı” ve “nasıl kullanılacağı” konusunda net bir gösterge yoktur. İletişim eksikliği, KPI’ın nihai organizasyonel hedeflere etkin bir şekilde ulaşmasını zorlaştırır.

Performans değerlendirme araçlarının yükselen yıldızı olarak OKR’nin avantajları şöyle özetlenebilir (5):

1) OKR, en önemli olana odaklanır. Dahası, OKR’ler en temel önceliklerinin belirlemenizi ve odağınızı herhangi bir şirketin yönetimiyle ilgili potansiyel değişkenlerin sınırlı alt kümesine yöneltmenizi ister.

2) OKR puanları doğrudan performansla bağlantılı değildir, sadece referans içindir. OKR aracılığıyla çalışanlar, organizasyon için iyi olduğunu düşündükleri şeyleri yapmaya isteklidir ve aynı zamanda önceden düşünülmemiş başarı seviyelerine ulaştıran yeni düşünceleri ateşleyebilir.

3) OKR’ler, hedeflerin yukarıdan aşağıya verildiği bir çalışma değildir – hedef belirlemenin yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya bir karışımını yansıtır ve bu durum, üst ve alt seviyeler arasındaki iletişim sürelerini artırabilir. Her ikisi de hedef ve anahtar sonuç hakkında çok defa tartışır ve sonuçta birlikte yaparlar.

4) Bir firmada, takımların diğer takımların performans hedeflerini görebilmesi zorunludur. OKR’ler, çalışanların adalet algısını iyileştirir ve çalışanları kişisel performanslarını iyileştirmeleri için motive eder, bütün organizasyonu şeffaflık için cesaretlendirir.

5) Bireysel düzeyde OKR’ler, kişisel gelişim azimlerinin ve şirkete olan katkılarının bir karışımını yansıtacaktır.

Peki OKR sisteminin dezavantajları yok mu? Olmaz olur mu, bir bakalım … (5,7).

1) OKR’ler, çalışanların ihtiyaçları karşılaması için yüksek sorumluluk ve yaratıcılık istenen yüksek kaliteli çalışanlara ihtiyaç duyar. Ancak standart personelin bu ihtiyaçları karşılaması zordur.

2) Yöneticilerin yönetim yeteneğini ve liderlik tarzını sorgulatır; otoriter liderlik gibi bazı tarzlar bu türde bir yönetim modeli için uygun değildir.

3) OKR’ler ekip çalışması eksikliğine yol açabilir. Bireyler, ekip seviyesindeki OKR’ler yerine kendi OKR’lerine daha fazla odaklanabilir.

Bildiğim şudur ki hangi performans değerlendirme aracı olursa olsun yegane amacı, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmak, işletmenin karını gerçekleştirmek ve değer yaratmaktır. Bundan başka bir hedef bilen varsa söylesin, öğrenelim.

Vardığım sonuç OKR ve KPI aynı hedefe sahip olduğu yolunda. OKR ve KPI organizasyon stratejilerinden türetiliyor ve organizasyonel hedeflere işaret ediyorlar. Zaten başka bir şekilde olması beklenemezdi diye düşünüyorum. Tüm amaç şirketin/şirketlerin ortak hedefler doğrultusunda hizalanması. Hem KPI hem de OKR’deki geçerli kelime “anahtar” dır, çünkü her KPI ve OKR belirli bir sonuçla ilişkilendirilmelidir. Dahası, hem OKR hem de KPI, yönetimin kontrol edilebilirliğini gerektirir.

KPI’da vurgulanan anahtar göstergeler ve OKR’de vurgulanan anahtar sonuçlar benzer göründü yine bana…KPI’lar da bir hedef değer içeriyor, ancak KPI hedefi OKR’lerden daha geniş bir yelpazeyi kapsıyor.

Ayrıca, her iki araç için rakamsal gereksinimler vardır. KPI için elverişli sayıda rakam belirlenirken, OKR hedef işi 5 rakamla sınırlandırmaktır. Her hedef için 5’ten fazla anahtar sonuç uygun değildir.

Sanırım uygulamaya bakarsak KPI’ın çalışan performansını sayısallaştırmaya ve bunu ifade etmeye daha fazla önem veriyor. Sonuçlar doğrudan çalışanın ücret, ikramiye gbi faydalar elde etmesiyle bağlantılı. Bu durumda çalışanların kendi çıkarlarını öne alıp deyim yerindeyse “ata et ite ot yedirme olasılıklarından” söz ediliyor (7). Böylece de KPI’a kılavuzluk eden stratejileri görmezden gelebiliyor ve rakamsal göstergelere aşırı bağlılık ortaya çıkıyor. OKR’ler ise  çalışanların doğrudan çıkarlarıyla çelişmeyen ve daha çok hedefin tamamlanmasını değerlendirmek için kullanılan bir hedefe ulaşma aracı. OKR’ler de aynı zamanda nicel göstergelere sahip ama yalnızca hedeflere daha iyi ulaşılmasını teşvik edebilecek anahtar sonuçlara odaklanıyor, bu nedenle çalışanlar performansı iyileştirmeye istekli oluyorlar.

KPI’lar üstten alta doğru biçimlenirler ve geliştirilirken de değerleme yaparken de az sayıda yönetici bu sürece katılıyor. KPI’ların tamamı da net ve spesifik değil. KPI’ları bağlamının dışına çıkarmak ya da yanlış anlamak kolay olabilir. Ulaşılan sonucun asıl niyetle hiç alakası bile olmayabilir. Çoğu OKR ise aşağıdan yukarı doğru geliştiriliyor. Böylece ekipler ve bireylerin kendi hedeflerine daha baştan sahip çıkmaları sağlanıyor.

İyi bildiğim yerden ürün imalatından bir mecaz ile anlatacak olursak…

KPI değerlendirme yöntemi, insanlara yetki alanı bırakmayan standart üretim hattı, kalıpları belli, düşük işletme maliyetli basit bir operasyon. Bu nedenle de araçları kopyalamak suretiyle güçlü yönleri ele geçirilebilir. Kolayca pazara yeni girişler yapılabilir. 

OKR ise kitlesel “özelleştirilmiş” üretim süreci. Belirli bir standarttaki çıktıları müşterilerin ve pazarın ihtiyaçlarına göre değişebiliyor. Uyarlandıktan sonra artık aynı ürün değildir ancak ana fikrini sadece üretim standardını korumak için değil aynı zamanda değişen ihtiyaçlara sağlayabilmek için de koruyor.

OKR çalışanlara örgütün temel amaçlarını sürdürmek kaydıyla kişisel amaçlarına göre düzeltme olanağı sağlıyor. Ancak KPI göstergeleri pazardaki değişmelere ve çalışanın ihtiyaçlarına göre zaman içinde düzeltilmiyor.Doerr şunu söylüyor: “OKR’ler sihirli birer değnek değildir. Sağlıklı muhakeme, güçlü liderlik ve yaratıcı bir iş yeri kültürünün yerini tutamazlar. Eğer bu temel ögeler mevcut ise OKR’ler sizi zirveye ulaştırabilir.”

Bence de hiçbir performans yönetim sistemi sihirli bir değnek değil. KPI’a dayalı sistem de hedeflere uzun dönemde ulaşmak için liderlik ve yaratıcılık gerektiriyor. Eğer OKR’ler gerçekten anlatıldığı gibi teknoloji dışı şirketlerde de daha inovatif bir ortama yol açıyor, 10 kat büyümeyi sağlıyorsa niye bir yerden başlayıp 360 derece değerleme ve LTIP ile desteklenmiş  KPI sisteminin üzerine OKR’leri inşa etmeyelim ki?

Bizde Yıldız Holding’de durum daha farklı seyrediyor. Neticelere akseden başarılı bir KPI sistemimiz var. Hatta artık bunu LTIP sistemi ile destekliyoruz.

OKR sistemine gelince en genç yöneticilerimizin işin başında bulunduğu şirketimizin startuplar ve yeni, bilhassa dijital işlerin içinde bulunduğu NEW VENTURES kısmında Yahya bey tarafından uygulanacakmış. Yahya beyin tavsiyesi üzerine Ayça hanımla konuştum, bakın neler öğrendim:

Kpiler yıllık tespit edilmesine karşılık OKR’ler her çeyrekte yenilenebiliyor. Aslında hedef ve plan gibi bir ilişki iki gösterge (KPI, OKR) arasındaki, kabaca ilki ne istediğimizi (hedef) tespit ederken, ikincisi nasıl istediğimizin (yöntem) tercihi diye tarif edilebilir. Zira her zaman hedefe ulaşmanın birden çok yolu ve yöntemi vardır. Seçimlerimiz maliyet, zaman açısından ve hedefi muhafaza edebilmemiz hatta aşmamız için önemlidir. Yani stratejimize göre belirleyeceğimiz taktikleri nasıl uygulayacağımızı her kademe yönetici için tespitimizin adıdır OKR. Mesela KPI -NİS (negatif net işletme sermayesi) olsun. Buna nasıl ulaşacağız, muhtelif departmanlar için OKR’ler; muhasebe için ay sonu bakiyelerini öteleme (mali sihirbazlık), işletme için stok azaltma, satınalma için ek vade talebi olabilir. Ama netice idarenin seçimine göre sırasıyla, ya kısa süreli başarı, ya işletmede stok yönetimi için azami dikkat veya bayiler üzerinde vade baskısı kurmanın itibar maliyeti olacaktır. İşte bu bize tüm departmanlarda alt hedeflere nasıl ulaşılacağının stratejik tespitinin OKR’ler ile nasıl yapılacağını tarif ediyor. Ama bence yetki kullandırma ve delegasyon açısından üst yönetimde OKR’lerden imtina etmeliyiz. 

      

Kaynakça:

(1)Flanagan, J (1954) . The Critical Incident Technique, American Institute for Research and University of Pittsburgh, Psychological Bulletin, vol.51,no.4

(2)Drucker, P. (1954), The Practice of Management, Harper Business.

(3) Norton P.D, ve Kaplan R.s.(1992) The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, HBR;

(4) Kuzulu E. ve İyem C., 360 Degree Feedback Appraisal an Effective Way of Performance Evaluation?International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, V.6, No:5; Günay, Z. (2018). Çalışanların 360 derece Performans Değerlemeye Yaklaşımları: Bir Telekomünikasyon Şirketi Örneği, Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Y.8, S.16.

(5) Doerr, J. Önemli Olanı Ölç, Buzdağı, 2020; P. R. Nivan, B. Lamorte, Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs, Wiley Corporate, 224p.(2016);

(6) Trinkenreich, B. (2019). Combining GQM+Strategies and OKR -Preliminary Results from a Participative Case Study in Industry, https://www.researchgate.net/publication/336590987.

 (7) Zhou, H. ve He Y. (2019). Comparative Study of OKR and KPI, International Conference on E-commerce and Contemporary Economic Development.

(8) Eckerson, W.W. (2007) Creating Effective KPIs, J. DM Review.16:15-28.

 (9) H. Kerzner (2011) Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A Guide to Measuring and Monitoring Project Performance, John Wiley & Sons, Inc, Hoboken.

Share on linkedin
LinkedIn
Share on twitter
Twitter
Share on facebook
Facebook